引言蛙哥做了二十多年的售后服务工作了，有朋友会问，售后服务这项工作好做吗？这个问题回答起来可以说是一言难尽了要让蛙哥用一句话来解释的话，那就是：“售后服务，做起来容易，做好难！”售后服务的两个层面售后服务好做吗？在蛙哥的眼中，涉及到两个层面，第一个层面是：做为售后服务部门的一员，要入门很容易，要做到被客户被公司被同事都认可，还是比较难的。
在蛙哥之前的文章当中，讲了很多售后服务工程师的例子，朋友们可以很容易的得出上面蛙哥所提的结论而售后服务部门中其它的角色，比如说呼叫中心专员，客服中心专员以及场内维修人员，在线支持工程师等等角色其实也是类似的情况，在以后的文章中，蛙哥找机会多介绍一下这方面的内容。
第二个层面是：售后服务这个部门，其实也是做起来容易，做好难的。今天，蛙哥就重点跟大家讨论一下这个层面的内容。
为什么说售后服务好做？说售后服务好做，是因为：在一家公司刚成立之初，核心部门是研发生产销售，再加上辅助部门比如说财务部，售后服务是产品卖出去以后才要考虑的事情，优先级比较靠后产品卖出去后，出现了设备故障，研发工程师，和供应链的工程师都可以出手解决问题，唯一的问题就是，这样可能会耽误这些工程师的本职工作。
对于一家初创公司来说，这样做成本低，效果可以接受，采用这种模式的话，售后部门可以做到非常精简，设置几个人做内部协调工作以及接收客户报修即可，更简单一点的办法，就是销售负责接收客户报修，这样又可以节省一些售后部门的人力。
对于要求不高的公司，对售后部门的技术能力也可以放松要求技术能力不够强，没关系可以给客户发备用机甚至直接换机器这样售后工程师就可以从容的慢慢修，有了备用机，客户不会给售后部门太大的压力这样做当然也有缺点，就是比较费钱，不管是备用机还是直接换机都是要付出代价的，这个代价如果仔细算一下，可能会吓人一跳。
规模小一些的公司，市场知名度不高，往往客户对公司的售后服务的期望值也不高，这也是售后服务某种意义上好做的原因客户要么是因为价格的原因要么是因为某些小众产品没有太多选择的原因，购买了一些规模不大的公司的产品，他们心理有预期，就是售后服务肯定没有那些大厂的好。
规模小一点的企业或者没有太大野心的企业，对售后服务可以没有太多的要求，在这种情况下，售后服务还是比较容易做的。
为什么说售后服务做好难？但是，如果企业想做大，售后服务就很重要了在这种情况下，对售后部门就要有相当的资源投入，有了投入还不一定马上能见到好的结果这是蛙哥认为售后服务不容易做的原因更重要的是要想把售后服务部门做好，就需要在一些相反的指标之间“走钢丝”。
这个钢丝不光是要走一段，还要连续的走好几段下面蛙哥就给你解释一下这几段钢丝到底都代表着什么？第一段钢丝是：在客户满意度和企业成本之间走钢丝从客户对售后部门的期待来看，要想获得客户满意其实不难，极端的情况下，如果每一家客户都有一个常驻工程师或者每台设备都有一台备用机的话，客户肯定会满意。
问题是，这样做，成本会居高不下要想做好售后服务，一定要考虑如何用最少的成本来最大程度的满足客户第二段钢丝是：在工程师的流动性和长周期学习之间走钢丝现在的售后服务工程师的流动性越来越大了，原因是多方面的，公司的重视程度，市场上的薪资水平，客户对服务工程师的友好程度都导致了服务人员流动性的增加，现在要想找一个技术过硬同时又沟通能力强的工程师是非常不容易的。
而售后服务工程师跟老中医一样，经验很重要，经验的积累需要长时间的学习如何在员工流失率居高不下的情况下，尽快把他们的技术能力和沟通能力培养好，这是一个难度颇高的任务第三段钢丝：在响应度和装机规模之间走钢丝。
对于一些只有少量客户的企业，要做好响应度是很容易的，毕竟就那么几个客户，公司老板都可以亲自关注到而随着装机量的增加，如何能够很好的调配资源，用合适的人手来满足客户的报修需求，这是一个很大的话题，也是一个很难的话题。
需要考虑的因素有：在现有的装机规模之下，应该配备多少个工程师，标准是什么？这些工程师都要摆放在哪些城市才可以最大化的满足客户的响应时间需求？对于一般工程师解决不了的难题，二级支援如何做？资源是放在总部还是放在区域中心？上面的每一个因素都值得详细的思考和斟酌。
第四段钢丝是：在随机应变和管理体系之间走钢丝服务的最高境界是根据不同的客户有不同的服务方案，同一个客户在不同的情境之下，表现也是不同的，这就需要服务提供者有着极强的随机应变的能力，这实际上要求是非常高的。
很多时候，招聘一个工程师，只要他有着足够的常识，服务就能做到60分，要从60分到90分，就需要相应的培训和管理，这部分工作是管理体系的重要任务，而从90分到100分，这需要有天赋的灵光乍现我们当然希望售后服务能够做到100分，但从现实的情况来说，让所有的服务人员都做到90分，而不是不同的服务人员服务质量相差很大，这才是一个对售后服务有追求的企业应该做的事情。
能够让员工的服务水平保持稳定，这对管理体系要求很高具体的来说，选人选什么样的人，才能够达到潜力足够，而且不容易流失？选到的人如何培训，才能保证在指定的周期内成长为一名合格的工程师？培训好的工程师，该如何考核才能保证员工的努力方向跟公司的要求一致？工程师的经验应该如何分享和传承才能保证所有的新同事不走弯路？这些都是管理体系需要解决的问题。
读者朋友们，你是否也认为售后服务做起来容易，做好难呢？欢迎在留言区留言，我们一起讨论。
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